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謝麗容:華為打出兩張創新牌,信號是什么?
點擊:  作者:謝麗容    來源:財經雜志頭條號  發布時間:2020-08-10 10:29:45

 

用開放對抗封閉、用協同對抗割裂

 

| 《財經》記者 謝麗容

 

中國最大的科技公司華為目前仍處于中美摩擦的風暴眼中,創始人任正非今年鮮少出現在公開場合。然而,今年729日至31日三天時間內,任正非罕見出行,在上海和南京接連訪問了四所中國名校——上海交通大學、復旦大學、東南大學和南京大學,陪同的還有兩位華為高管:華為戰略研究院院長徐文偉和2012實驗室總裁何庭波。

 

這不是一次興之所至的突然造訪。四所大學是中國信息科技領域基礎科研中的領軍者,徐文偉和何庭波則是華為基礎科研兩大技術創新組織的領軍人。

 

從去年開始,任正非本人在多個場合多次強調基礎教育的重要性,越來越提升基礎科研的戰略力度。徐文偉后來在接受媒體采訪時說,選這四所大學,是因為他們是中國優秀大學的代表。

 

在復旦大學,任正非高興地說,“很高興能看到愿意坐冷板凳的人”。

 

 

七天后,在中國信息化百人會2020峰會現場,徐文偉罕見地分享了這次出行的感受。他說,能夠感受到一大批年輕的科學家已經成長起來了。未來五年到十年,中國基礎研究和前沿研究還是大有希望的。

 

這其實不是一個新判斷。幾年前,華為公司已經開始強化和全球大學的基礎技術研究合作,徐文偉說,華為公司和大學研究的合作經費每年超過4億美元。這個金額不會減少,甚至會進一步增加,今年,增加的重點將在中國。據《財經》記者的綜合測算,華為支付給大學的研究經費事實上在呈現上漲趨勢,2018年,這個數字大約是3億美元。

 

“華為一直主張開放式創新,不能單打獨斗,自己閉門做研究。”徐文偉說,這是一種共創機制。很多情況下,華為的基礎科研共創機制被掩藏在華為強大的自研創新能力之后。結合華為此時正經歷的故事,聯合一切值得聯合的力量共同做深做強基礎技術的戰略價值開始越來越凸顯。

 

峰會的另一個重點是生態共創。中國信息化百人會執委、清華大學經管學院院長白重恩詳細研判了目前的環境:這個時代充滿了多因素多變量。經濟社會向數字化、智能化快速變遷,下一代信息技術演進周期正在進行,信息技術應用等顛覆式創新正在發生,經濟發展出現國際國內雙循環格局。這些因素和變量給中國數字化轉型發展造成了前所未有的挑戰,更將影響中國數字化、網絡化、智能化發展大局。

 

他說,站在這個歷史發展的重要時點,中國企業如何精進技術創新,取得技術突破,聯手共創良好的產業生態和數字生態,共享產業生態發展紅利,在生態合作中共贏共進,是已經擺在面前、刻不容緩的問題。

 

中國工程院院士鄔賀銓提出了類似觀點。他說,此次中美博弈,IT領域首當其沖,在中國打造一個強壯的全產業生態鏈,過去有些空談,今天卻顯得迫在眉睫。

 

這是中國科技產業所面臨的重要議題,對于華為尤其必要。

 

第一張牌:主動往前走一步,布局基礎科研

 

2019年之前,華為涉獵的研發創新層級更多是工程創新。工程創新的內涵,可理解為產品和解決方案的創新,在華為內部,將之理解為是從1N的創新。是1.0時代的創新。

 

工程創新的核心是幫助客戶和合作伙伴增強競爭力,幫助客戶增加收益或者降低成本,幫助客戶實現商業成功。過去華為無論在無線、光網絡還是智能手機領域,都有大量的工程和技術創新。

 

提到華為對技術研發創新的戰略變遷,要回顧華為董事會成員徐文偉在去年的一次職責變化。當年4月,華為成立戰略研究院,徐文偉任院長。

 

當時,徐文偉提出,華為的創新進入2.0時代。創新2.0的核心是在工程創新的基礎上再往前走一步,通過基礎理論突破和基礎技術的發明,解決從0-1的問題。華為戰略研究院的使命即在于此。

 

不過,華為不自己做基礎創新。華為決策層認為,基礎理論的突破和基礎技術的發明,大學研究機構比華為更擅長。華為可以與大學和研究機構、學術界、工業界聯合起來做這件事情。

 

尋找基礎理論的突破和基礎發明技術,也并非無據可循。什么樣的基礎理論和基礎技術值得扶持和挖掘?徐文偉說,這需要從愿景往回推。

 

首先從愿景假設出發,研究未來人們是如何生活、工作、娛樂、保健等,提出問題,帶著問題找技術,帶著問題捕捉未來的技術方向和商業機會,研究未來智能世界。圍繞信息的全流程,研究和發掘未來的技術,從信息的產生、存儲、計算、傳送、呈現,一直到信息的消費。

 

基于這個愿景往回看,來尋找理論突破和基礎技術的發明,而理論突破和基礎技術發明源頭之一是學術界,工業界提出的挑戰和向大學進行研究的投資是助推器。理論突破和技術發明的不確定性非常高,這種不確定性的性質就決定了不能是封閉的創新,需要一起分享成果,共享能力。

 

具體形式上,采取的是“支持大學研究、自建實驗室、多路徑技術投資“等多種方式,把工業界的問題、學術界的思想、風險資本的信念整合起來。

 

比如,在基礎科學研究領域,華為可以設立專項基金支持高?;A科學研究和人才培養,推動基礎理論的突破;

 

比如,在基礎技術研究領域,華為有豐富的行業應用場景,可以和大學發揮各自優勢,推動基礎技術的突破,并加速高校研究成果跨越創新“死亡谷”。

 

多方聯合之下,消除技術瓶頸,融通產業碎片,一起構建數字化新生態,跨越產業裂谷。即“共創”。

 

華為戰略研究院的成立,將華為的技術預研周期拓寬到了5-10年。光計算、DNA存儲和原子制造等普通人看起來略顯生澀的技術,均在華為戰略研究院希望突破的范疇之內。

 

2011年成立的2012實驗室,此前被外界認為是華為的技術肌肉,該實驗室預研的技術在3-5年。

 

2012實驗室主要研究的方向有健康醫療相關技術、新一代通信、云計算、音頻視頻分析、數據挖掘、機器學習等。

 

再往下,是華為的產品線研發部門,他們研發的技術,主要是1-3年就可以實現成熟商用的技術,是基于客戶需求的前提下,產品與解決方案的創新。解決從10-N的問題,也是華為在一個階段內產品領先的主因。

 

 

和大學科研機構的共創技術創新的實際意義,徐文偉的解讀是,這是一個雙贏的模式。

 

以在基礎技術研究的“共創”為例。通常來講,無論是哪種技術,科研成果到商業應用的轉化,通常需要經歷四個階段:概念研究階段、技術開發階段、工程研制階段、生產部署階段。如果罔顧技術發展現狀,跨越式發展,不但會造成項目失敗、經濟損失,也可能最終延誤技術成熟。

 

美國航空航天局( NASA) 1989年提出TRLs概念,將產品技術現階段所處等級分為9級,當一項技術經評估達不到要求的技術成熟度等級時,就不能轉入下一階段的研究,否則勞民傷財,最重要的是項目難產,影響后續進展。

 

不過,基礎技術在科研成果轉化過程中,研究者的作用是由強到弱的,而企業作用由弱到強。中間有一個薄弱地帶(TRLs模型的4-7級),被稱為“死亡谷”。

 

 

“死亡谷”之所以存在,核心在于研究者和企業的力量交接之間存在一個斷層。高??萍既藛T擅長成果產業化過程的前端工作(1-3級),但到了一定階段,產品開發和產業化生產后續繁重工作他們往往無法勝任,另一端的企業,天然有追求利潤最大化的本能,不愿承擔科技成果應用的諸多風險,往往在技術相對成熟的階段才會介入(8-9級)。“死亡谷”的存在,讓很多基礎技術看不到商業應用的明天。對于研發者來說,多年辛苦可能付諸東流;對于企業來說,失去的可能更多。

 

華為戰略研究院的出現,意味著作為企業角色的華為,在技術創新的道路上主動往前走了一步,犧牲一部分利潤,承擔更多風險,填補死亡之谷。

 

在四所大學訪問之旅中,任正非誠懇地說:“你們(大學)做得很高,我們(華為)的應用很低。我們希望可以把工業化與你們的成果結合起來。”

 

但和1-3年就可商用的技術相比,布局周期長達5-10年的技術,平時尚且不易,非常時期,定力尤其重要。

 

“面對一種不利于自己的形勢時,要克服內心的焦慮不安、猶豫、怯弱,這很適合現在的華為。”中央網信辦信息化發展局原局長徐愈說。

 

在中美技術脫鉤的當下,這種做法又被賦予更多現實意義。在87日的信息化百人會2020峰會上,徐愈認為,中央政治局提出的“雙循環”新格局,落腳到新興技術領域,有其獨特歷史使命。要做到數字經濟產業“國內循環”的暢通,任務是要盡量接上斷鏈、做強弱鏈、加長短鏈。在這樣的背景下,高校和企業更加緊密深入的技術生態合作,更凸顯現實意義。

 

“美國斷供逼著中國企業必須有自己的生態、自己的平臺和自己的系統。”徐文偉說。

 

不完全統計數據顯示,華為已經和全球300所大學建立了合作關系,和其中的一部分大學建立了聯合實驗室。

 

第二張牌:生態開放,既共享,也共贏

 

外部環境越來越復雜,鄔賀銓的判斷是,美國的逆全球化趨勢越來越厲害,表現形式已經開始多樣化。如斷供、禁用、封堵、關門、強奪、切斷、截留。他認為,最壞的時候還沒有來到,不要幻想美國什么時候會改變,也不要幻想靠大選結果來改變美國。中國產業界要做好自己的事情。

 

但如果回到華為所處的通信和數字化行業,此時行業也面臨新一輪迭代。外部環境越復雜,華為越要做好手中既定事項。

 

截至7月份,全球5G用戶數已經超過9000萬,徐文偉判斷,全球5G建設的第一階段已告一段落。下一階段5G的重點就是發展行業應用,釋放5G網絡的紅利。

 

也就是說,以數字技術為主驅動的數字經濟產業,是華為今年在國內的主戰場之一,做好這個戰場的重要核心,是做好生態。如何做好生態?如何吸引更多有力量的生態伙伴?徐文偉的答案是共享和共贏。

 

徐文偉說,華為和合作伙伴共同深入業務場景,打造各主體對等協同、共享的數字化新生態,支持行業客戶的產品創新升級、生產能力和商業能力的再造,提升行業生產力,這是共享。

 

華為堅守商業策略,邊界明確,有所為有所不為,通過硬件開發、軟件開源,使得合作伙伴來推動產業的發展,開源操作系統、開源數據庫、開源AI計算框架,為開發者提供端、邊、云的全場景開發框架,這是共贏。

 

這件事對于華為來說非常重要。事實上,中國數字經濟已經進入一個快車道,足夠多的技術積累,足夠大和足夠急迫的市場需求,更加急迫的穩就業保增長壓力,這些因素在一個極短的時間節點上集聚,華為能不能抓住這個窗口期,可能關乎未來命運。

 

華為還需要儲備一個可持續發展,有競爭力的生態系統。在華為內部,“平臺+生態”模式至關重要,生態基于平臺,平臺聚攏生態。那些有獨特能力,在某些行業沉淀時間長的公司,是華為目前首選的生態合作伙伴。

 

換句話說,很難有一家公司能完全滿足行業客戶的完整需求,構建數字化轉型的命運共同體。這個命運共同體不是一個松散的買賣關系,它足夠健壯,各有分工,互相協同、能力各異,環環相扣。

 

徐文偉公布的數據顯示,華為合作ISV(獨立軟件開發商)的數量已經超過3500家,年產值大于1億的頂級ISV合作伙伴有500家以上,包括金蝶、用友、神州信息、太極、北明軟件等。華為云市場累計為ISV伙伴帶來近10億元人民幣交易流水。云和計算全球生態創新中心數量已經達到37個。

 

但生態之外,華為還需要儲備更多能力。比如行業能力、技術能力。

 

今年開始,華為政企和云BU明顯加快了生態共建的腳步。有接近華為的人士向《財經》記者表示,今年的數字化市場,對于華為將至關重要。

 

華為中國區政企業務副總裁楊文池此前在接受《財經》記者采訪時曾提及,至少在三年前,華為就意識到,需要懂行業,直接的做法是增加了一大批懂行業的專家和客戶經理,這些專家和客戶經理的任務不是去打單子拼項目,他們的任務是走進客戶,深度了解需求,然后華為再反向整合出對口的解決方案。

 

為了持續積累和發酵這個能力,華為內部制定了一個相對“苛刻”的規定——原則上不允許這些專家和客戶經理跨行業條線調動崗位。

 

華為還需要儲備技術能力,不斷推出根據新需求變化而變化的技術,這能保證華為在這個市場的速度。最理想的節奏,是需求和技術互相咬合,緊密相扣的演進路線。

 

“懂行業、有技術、有生態,這三個方向我們需要持續發力。”楊文池說,把這三點做好了,才是一個可閉環、可持續運營、可持續優化的數字化轉型進程。華為才能抓住這個珍貴的窗口期。

 

徐文偉還在峰會上透露了鴻蒙最新的發展思路。他說,在操作系統領域,華為認為未來模式的引領者應該是用開放對抗封閉、用協同對抗割裂,鴻蒙將走共建自主OS生態的道路,并支持分布式全場景終端。

責任編輯:向太陽
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